Управление персоналом. Конфликт контроллера и руководителя

1 :: 2 :: Версия для печати

Конфликт контроллера и руководителя. Е.Сомова.
Журнал объединения контроллеров «Контроллинг. Технологии управления» № 2 2003 г.

Контроллинг – это межфункциональный инструмент управления, который способствует процессу принятия управленческих решений на предприятии с помощью целенаправленной обработки и поставки информации. Контроллер стремится к тому, чтобы на предприятии имелся инструментарий, который помог бы руководству контролировать и оценивать достижение поставленных целей.
Из этого определения контроллинга явно следует, что руководители и собственники должны испытывать потребность в подобном инструменте и стремиться работать совместно в атмосфере взаимного дополнения и обогащения. При этом контроллер не отнимает у руководителей предприятия и структурных подразделений права  на свободное принятие управленческих решений. В идеальном случае, контроллер должен выполнять функции, которые присущи консультантам по управлению.
В реальности выстраивание отношений руководитель (предприниматель) - контроллер сопряжено с переживанием и преодолением как межличностных, так и внутренних конфликтов. Возможные причины этих конфликтов связаны как с объективными, так и субъективными факторами.
Существенную долю конфликтов, возникающих между руководителями и контролерами, можно отнести к ролевым конфликтам. Ролевые конфликты, как правило, порождаются экспансией – выходом за границы своей должностной роли. Причем эта экспансия необязательно должна быть реальной, вполне достаточно того, чтобы таковой ее воспринимал руководитель. Кроме того, конфликт обостряется вследствие недостаточного понимания менеджером или контроллером своей позиции в организации, то есть несоответствия своих представлений о занимаемой социальной позиции и связанных с ней своих профессиональных обязанностей и перспектив реальности своих психических и физиологических возможностей.
Рассмотрим это на примере анализа профессиональных  ролей руководителя и контроллера, а так же того, как эти роли понимают субъекты управления.
Начнем с руководителя
Основная функция руководителя – разработка стратегии организации. Он работает на опережение, так как ориентирован на результат. Кроме того, руководитель несет ответственность за организацию коренных преобразований и обновления организации и именно он обладает правом принятия окончательного решения. Подобно капитану корабля, он решает, в каком направлении необходимо двигаться. Для реализации своей функции руководителю важно обладать способностью убедить (или заставить поверить) сотрудников в самые невероятные, с их точки зрения, планы, а затем и указать путь воплощения этих планов и идей в жизнь. Такова вкратце сущность профессиональной роли руководителя. Но есть еще и субъективные представления руководителя о своих функциях, а также его личные ожидания и интересы, связанные с выполнением этой роли, потребности, которые руководитель стремится удовлетворить.
Так, например, на малых и средних предприятиях руководитель чаще всего является собственником–основателем, который отдает своему делу все силы и стремится передать его по наследству. Кроме того, за все нагрузки, усилия и лишения первых лет, связанные с организацией бизнеса, он хотел бы получать в течение длительного времени доход выше среднего уровня. Такой руководитель желает самостоятельно распоряжаться своим имуществом и доходом, а также сам распределять свое рабочее время.
При этом он хотел бы владеть не только предприятием, но и обладать правом распоряжаться своими сотрудниками, так как потребность во властвовании имеет для человека высокий приоритет. Эта потребность может осуществляться деспотично или патриархально. В последнем случае, сотрудники рассматриваются руководителем как младшие члены семьи, о которых он заботится, платит достойные деньги. В качестве ответной услуги от сотрудников руководитель ожидает беспрекословного подчинения. Это все различные психологические роли, которые, как правило, выполняет руководитель. Поэтому при получении предложений со стороны контроллинга он инстинктивно понимает, что речь идет о разумных средствах оказания помощи его предприятию, но, при этом существенно ограничивается его свобода.
Таким образом, противоречие между желанием иметь на предприятии современный и эффективный инструмент управления и тревогой по поводу потери определенной доли самостоятельности порождают внутреннее состояние конфликта.
Роль контроллера на предприятии отличается от роли руководителя.
Контроллер разрабатывает системы контроля, посредством которых ответственные лица измеряют собственные результаты, устанавливают отклонения от целевых заданий и организуют мероприятия по их устранению. Показатели деятельности предприятия, подразделений и процессов вводятся контроллерами в информационную  систему и  своевременно рассылаются всем заинтересованным  руководителям с понятными интерпретациями и комментариями. Контроллер должен видеть и анализировать производственно-экономические взаимосвязи, определять коммуникационные  и информационные связи на предприятии, а также уметь их использовать. Он должен быть надежным и компетентным, а также располагать широкими профессиональными знаниями. В задачи контроллера входит противодействие имеющейся в каждом предприятии опасности перегрузки руководителей информацией.
Очень часто с приходом контроллера на предприятие между руководителем и его заместителями обостряются расхождения по поводу способов и видов руководства предприятием, методов хозяйствования. Эти конфликты чувствуют нередко на себе как линейные менеджеры, так и все остальные сотрудники, получая противоречивые указания. Таким образом, ухудшается психологический климат в организации, наносится ущерб имиджу руководителя, снижается работоспособность сотрудников.
Контроллер должен  быть объективным и корректным в своих высказываниях и предложениях, а также  не должен руководствоваться личными чувствами и симпатиями при оценке  результатов деятельности предприятия и его структурных подразделений. Он должен сохранять свою независимость и быть готовым к выполнению непопулярных мероприятий.
На первый взгляд руководитель должен воспринимать контроллинг как эффективное и разумное средство оказания помощи его предприятию. Но если реализовывать контроллинг как концепцию независимого внутреннего консультанта, то это будет противоречить восприятию собственной роли руководителя - роли шефа, раздающего поручения,  определяющего, какие цифры он получит от подчиненных и как их следует интерпретировать. Кому из руководителей понравится слушать предложения другого человека о том, что ему делать со своими деньгами?
Внутриличностная природа конфликта руководителя и контроллера
 «Благодатной» почвой для развития конфликтов при создании и функционировании подразделений контроллинга является наличие внутренних конфликтов у участников этого процесса. Немецкий специалист в области контроллинга Nuechter определил конфликт руководителя и контроллера как «конфликт амбивалентности», что означает двойственность переживания. В частности, контроллер вызывает у руководителя одновременно два противоположных чувства: симпатию и антипатию, благодарность и раздражение.
Сущность данного конфликта сводится к следующему.
Руководитель, находясь во главе компании и принимая решения, обладает большей свободой, чем получают ее сотрудники. Однако, в силу влияния внешних факторов (отношениями с органами власти, клиентами и поставщиками), эта свобода в принятии решений носит ограниченный характер и для руководителя. Уже поэтому он не желает ограничивать свои властные полномочия на собственном предприятии. А в лице контроллинга он получает учреждение, которое хотя и поставляет ему важные сведения, но с другой стороны, ограничивает его свободу действий.
Логично, что руководители не хотят принимать эти границы. Кроме того, некоторые руководители используют самостоятельность для того, чтобы реализовывать свои желания, которые могут быть обременительны для предприятия. Так, например, деньги тратятся на самые бессмысленные, хотя и прекрасные производственные расходы, в то время как их не хватает там, где это действительно необходимо. Личные симпатии или антипатии руководителя к подчиненным, некоторые личные обязательства, а не производственно- экономическая целесообразность, могут определять приоритеты в распределении ресурсов по подразделениям. По этой же причине руководитель может быть либо очень снисходительным, либо чрезмерно критичным к низкой рентабельности работы отдельных подразделений и служб. Руководитель привык  распоряжаться деньгами предприятия, исходя из собственного понимания выгоды и успеха. И если теперь приходит контроллер, кстати, принятый на работу самим руководителем ради блага  предприятия, и, добросовестно выполняя свои функции, настойчиво рекомендует распоряжаться деньгами  в соответствии с производственной необходимостью, то для руководителя  возникает тяжелая конфликтная ситуация.
Еще один важный аспект - потребность во власти. Практически каждый руководитель-собственник испытывает наслаждение от обладания властью. Даже если он не пользуется этой властью безусловно, он знает, что все сотрудники зависят от его решений и в конечном счете ничто без его согласия не происходит. И если контроллер предоставляет ему подтвержденные расчетами данные, которые руководитель даже не поручил собрать и, более того, эти данные входят в противоречия с его видением и оценкой ситуации, и при этом являются малоприятными или совсем неприятными, то опять возникает почва для глубокого  конфликта. Руководитель воспринимает результаты работы контроллера как посягательство на его власть на его же предприятии.
Значимым мотивом для руководителя является достижение более высоких доходов по сравнению с другими. Такое достижение рассматривается как личный успех. А. Маслоу поставил на вершину пирамиды человеческих потребностей потребность в самореализации (в реализации своего потенциала). Если сформулировать успех и создание предприятия как личные цели, то становится очевидно, насколько велика потребность руководителя в успехе и как он чувствителен к неудачам. Одна из задач контроллеров состоит в выявлении отклонений фактического состояния бизнеса от запланированного.  Отклонения показывают, что сформулированные цели еще не достигнуты. Например, руководитель рассматривает в качестве успеха получение большей по сравнению с предыдущим периодом величины прибыли. Данные финансового учета показывают, что номинально прибыль действительно выросла и совпадает с желанием руководителя. А контроллер утверждает, что прибыль, рассчитанная с учетом  реальной инфляции и необходимости учета затрат на процентирование собственного капитала существенно ниже, чем ожидалось, и предлагает провести дополнительный анализ причин отклонений. Конечно, это не может не вызывать раздражение у руководителя.
Итак, с приходом на предприятие контроллера начинаются незримые, а подчас и очевидные игры за власть. За этими играми скрывается огромный потенциал конфликтов, который руководитель привносит в свое сотрудничество с контроллером и другими сотрудниками. Руководитель–собственник  сам выбирает путь к самостоятельности, так как он не желает работать под чужим руководством. Он хотел бы пользоваться свободой и делать  то, что ему заблагорассудится, а не ограничивать свою власть и свободу преподнесенными цифрами. Руководитель считает, что неся физическое и нервное напряжения, рискуя своей репутацией и состоятельностью, он заслужил право даже на ошибочное решение.
В этом и заключается, на наш взгляд, один из самых существенных потенциалов конфликта руководителя с контроллером. 
Внутренний конфликт  контроллера
Контроллер, как любой нормальный человек, удовлетворив потребности первого уровня, хотел бы обеспечить стабильный социальный статус и получить признание работодателей. Чтобы руководитель был удовлетворен работой контроллера, последнему необходимо получить от руководителя ясные целевые установки.  Без этого практически невозможно достижение положительного результата. Руководитель всегда может сказать, что он ожидал другого. Но в ситуациях, когда цели сформулированы неясно или неточно, контроллер вынужден ограничивать свою активность, так как всегда есть  опасность, что его затраты не будут компенсированы соответствующим признанием.
Довольно часто можно услышать от контроллеров, что руководителю нельзя говорить обо всех проблемах и недостатках, имеющих место на предприятии, так как  это может грозить либо увольнением, либо формированием облика контроллера как поставщика неприятных известий.  Контроллеру приходится играть роль шута при дворе, которому дозволяется говорить нелицеприятную правду высокопоставленным придворным и даже  самому   королю.  Но, как известно из истории, роль шута небезопасна, поскольку многие шуты были любимчиками королей, но практически никто из них не умер своей смертью. В таких и подобных фразах выражается страх, мешающий полноценной работе контроллера и вызывающий  у него внутренние конфликты и блокады. Если контроллер будет находится в постоянном страхе потерять свою работу, то вряд ли он сможет быть «производственно-экономической совестью» предприятия.
Так же непросто контроллеру получить признание его социального статуса в коллективе, так как среди руководителей подразделений и сотрудников контроллинг зачастую отождествляется с понятием «контроль». Кто будет хвалить того, кто является на предприятие или в подразделение, чтобы контролировать его работу?
Для того, чтобы контроллер мог эффективнее исполнять свои функции, необходимо:
• высоко позиционировать службу контроллинга в иерархии управления;
• и продвигать ее не как контрольно-ревизионную, а как консультационно-сервисную службу для руководителей.
Работая на руководителей, контроллер должен в первую очередь получить их признание в виде похвалы и дополнительного расширения функций.
Часто случается, что в ответ на предпринятую контроллером критику ранее сформулированных целей его просят сформулировать новые цели для всего предприятия и отдельных подразделений. Контроллер явно проиграет, если  уступит в этот момент и  пустится формулировать общие  и частичные  цели. При этом отказ от этой просьбы у большинства  людей вызовет непонимание или  озлобление, так как контроллер явно сделать лучше не может, но постоянно придирается к уже поставленным целям. Психологически сотрудникам организации трудно понять, что формулировка даже самых незначительных целей не входит в компетенцию контроллера.  Контроллер должен позаботиться о том, чтобы и частичные, и  общие цели, благодаря его наблюдениям и консультациям, стали бы достижимыми,  стимулирующими целеустановками, соответствующими личным желаниям всех участников процесса. Только такие цели могут гарантировать долгосрочное эффективное развитие предприятия.
Конфликты при целевых установках
Конфликты проявляются  не только тогда, когда уже установлены отклонения, но и на более ранних стадиях управленческого цикла, а именно, при формировании цели предприятия.
Как это не парадоксально, но цели предприятия  достигаются особенно успешно как раз тогда, когда они сформулированы не очень точно. В книге основателя фирмы Sony Акио Мориты «Сделано в Японии», приведен очень любопытный факт из истории развития фирмы, который  хорошо иллюстрирует вышеприведенный тезис. Была поставлена цель, изготовить к определенному сроку транзисторный приемник таких размеров, чтобы он вмещался в нагрудный карман спецодежды рабочих. Когда стало ясно, что габариты приемника превышают размеры кармана, то было принято решение расширить карманы до нужных размеров. Формально цель была достигнута, и работа руководителей и всего коллектива была признана успешной.
Примером неточной формулировки цели может служить задание руководителя по снижению производственных издержек до определенной величины. Эта цель может быть достигнута, например,  за счет необоснованного снижения запасов материалов, что может уже в следующем периоде привести к большим потерям из-за простоев.  Кроме того, можно отложить проведение капитального или среднего ремонта оборудования на более поздний срок, либо вместо этого провести мелкий ремонт с минимальными издержками. Нетрудно догадаться, как скоро проявятся негативные последствия таких «затрато-сберегающих» мероприятий. Но это потом, а сейчас надо отчитаться об успешном достижении поставленной цели.
Задача контроллера состоит в том, чтобы уже при определении  целевой установки обратить внимание руководителя на необходимость, по - возможности, более точной формулировки цели. Желательно не только сформулировать целевую установку, но и указать, хотя бы интервально, на те ограничения, за которые нельзя выходить. Конечно, руководителю гораздо труднее чем, скажем, математику поставить целевую задачу, т.е. записать целевую функцию и задать систему ограничений. Однако контроллер посредством консультаций должен подвигать руководителя именно к такой структуре формулировки цели.
Ниже приведен пример уточненной постановки цели.
Руководитель предприятия ставит задачу начальнику производства и контроллеру по снижению доли затрат на основные материалы в структуре производственной себестоимости в течение 9 месяцев  на 10%. По его мнению, это позволит повысить уровень конкурентоспособности продукции и  сохранить имеющуюся долю рынка. При этом, основные параметры качества изготавливаемого изделия: надежность, долговечность, эксплуатационная пригодность и т.п. должны быть не ниже прежнего уровня. Кроме того, отвлечение финансовых средств на закупки материалов не должно снижать сложившийся уровень ликвидности предприятия. Страховые запасы материалов  должны быть не ниже нормативного уровня, принятого на предприятии.
Точная формулировка цели имеет особое  значение для контроллера, так как целевые установки руководителя являются для него рабочим заданием, которое он должен выполнить с помощью имеющихся в его распоряжении средств. На стадии разработки цели контроллер обязан проявить определенную твердость и принципиальность. Если контроллер  считает, что показатели достижения цели либо слишком оптимистичны, то есть нереальны, либо, наоборот, слишком пессимистичны, то есть занижены по сравнению с возможностями предприятия, то он обязан указать на это руководителю.
Невыполнение завышенного задания, с которым согласился контроллер, с одной стороны, вызовет неудовлетворенность руководителя, а, с другой станет причиной возникновения у контроллера серьезных переживаний и сомнений относительно своей компетенции. В то же время, соглашаясь  с  заниженными целевыми установками руководителей подразделений, контроллер проявляет слабость и поступается основополагающими принципами своей профессии. Конформизм – свойство личности, несовместимое с обликом настоящего  контроллера.
По отношению к руководителям функциональных сфер деятельности на этапе целеполагания контроллер должен выступать, одновременно, как консультант, и как конструктивный оппонент.  Контроллер может быть убедительным  лишь тогда, когда его аргументация подкрепляется фактами. Ясные, доказуемые для каждого участника процесса  целеполагания  факты образуют основу успешного консультирования при формулировке цели.
В процессе оппонирования контроллер должен широко использовать приемы риторики, которые можно отнести к так называемым «мягким методикам». Необходимо исключить из диалога с руководителями подразделений уничижительные или саркастические выражения относительно представленных целей. Гораздо важнее исследовать и понять причины, по которым происходит неточная формулировка целей.
Часто бывает так, что сформулированные цели функционального подразделения взяты из прежнего опыта, т.е. перенесены на новый период путем наивной экстраполяции с очень незначительными изменениями.  Вполне возможно, что руководители подразделения отказываются от формулировки завышенных целей, так как существующая на предприятии система мотивации либо очень слабо связана с величиной достигаемых показателей, либо предусматривает большие штрафы даже за незначительные отклонения плана от факта.
Одним из основных аргументов контроллера при формировании целевых показателей является то, что он имеет информацию о состоянии дел на предприятии в целом. Конечно, ему трудно спорить с руководителем подразделения по частным целям, так как он не является глубоким специалистом в конкретном объекте планирования. Однако его несомненное преимущество по сравнению с функциональным руководителем заключается в видении целостной картины и обладании гораздо большим объемом  информации относительно внешней и внутренней среды предприятия.
Руководитель имеет очень широкий обзор и полное представление о делах на предприятии. Но, зачастую, ему не хватает знаний о реальном потенциале работоспособности отдельных подразделений и обеспеченности их необходимой информацией. Руководители постоянно говорят о недостаточной работоспособности сотрудников и жалуются  на то, что трудно (или невозможно) найти квалифицированных сотрудников для определенных функций или должностей. Но  если третий или четвертый сотрудник на одной и той же должности увольняется как не справившийся с порученным заданием, то возможно дело не в квалификации сотрудников, а в несовершенстве системы планирования работ и сбалансированности ресурсов. Возможно, сотрудникам просто недостаточно информации для успешного выполнения планового задания.
Таким образом, контроллер в рамках  формирования целей выступает не только как консультант, но и как поставщик информации, заботящийся о том, чтобы необходимые для формулировки цели сведения  были доступны всем ответственным лицам.
Чтобы предупредить возникновение конфликта на этапе формулирования целей, контроллер  должен заранее предоставлять руководителю информацию, которая позволит  интерпретировать его цели с учетом производственно-сбытовых  возможностей предприятия и состояния окружающей среды.  Это поможет руководителю получить реалистичную картину, т.е. ответить на вопрос «Чего мы реально можем достичь?» и насколько это далеко от того «Что мы хотим достичь?». При этом контроллер должен заверить руководителя , что он в целом разделяет и поддерживает сформулированные цели, но основываясь на своем опыте и знания дел на предприятии , позволяет себе конструктивную критику.
Дальнейший диалог контроллера с функциональными руководителями ведется  ради согласования целевых  указаний высшего руководства с планами и показателями подразделений. Этот процесс может длиться несколько недель или даже месяцев и состоять из нескольких итераций.
 После окончательного согласования и утверждения целей контроллеру остается только приложить максимум усилий для их реализации.
Таким образом, ясная и согласованная  формулировка целей предприятия, а также  распределение во времени промежуточных целей, позволяет существенно снизить вероятность появления конфликта. В конечном счете, руководитель должен понимать, что контроллер представляет для него средство достижения поставленных целей. Достижение согласованных целей облегчает руководителю общение с сотрудниками, так как нет оснований упрекать их в недостаточной активности и эффективности. Обеспечение прозрачности и согласованности плановых  показателей, и, как правило, улучшение деловой атмосферы в коллективе, можно отнести к очевидным заслугам контроллеров и признании их полезности на предприятии.
Конфликты в ходе реализации целей
В ходе реализации целей основная задача контроллера состоит  в том, чтобы  сравнивать фактически достигнутые результаты с плановыми показателями. При этом неизбежно возникают отклонения между плановыми и фактическими цифрами,  о которых контроллер информирует руководство. В отчете, как правило, дается соответствующий комментарий, облегчающий руководителям понимание сложившейся ситуации. Очень важно, чтобы контроллер не включался заранее в процесс решения проблемы. Ответственным лицам необходимо дать возможность самим найти причины отклонений и выработать соответствующие контрмеры.
Если руководитель подразделения или другое ответственное лицо не пришли к какому-либо адекватному решению, лишь тогда контроллер начинает активно действовать  как консультант и предлагает варианты  решения проблемы.
Решение об изменении методов организации и технологии выполнения  работ в  подразделении принимает лично его руководитель. Контроллер должен позиционировать себя не как «всезнайка», а как внешний по отношению к подразделению предприятия консультант.
Здесь отчетливо видно, насколько велики требования к контроллеру относительно  полного знания работы  предприятия. Чтобы помочь подразделению решить его проблемы, контроллер должен уметь, с одной стороны, войти в роль соответствующего функционального руководителя, а с другой стороны, он должен  понимать и знать цели и задачи других подразделений, и предприятия в целом. Только так он сможет предлагать эффективные решения проблем.
 Традиционно к задачам контроллеров относиться расчет эффективности и обоснование целесообразности инвестиций на предприятии.
Как правило, с инициативой об инвестициях в оборудование, технологии, информационные системы и т.п. выступают руководители подразделений, которые хотели бы иметь больше ресурсов хорошего качества для выполнения своих задач. Нередко от этих предложений руководство предприятия отмахивается расхожими фразами: «У нас на это сейчас нет денег!» или «Надо лучше использовать имеющиеся ресурсы, а не просить денег на новые!» и т.п.
Возможно, что руководство интуитивно совершенно верно отказывается от инвестиций. Но для заинтересованных лиц желательно иметь исчерпывающий и мотивированный ответ. Задача контроллера заключается в том, чтобы предоставить руководителю мотивированное заключение о целесообразности или нежелательности осуществления инвестиций в данный момент. Если заинтересованный руководитель подразделения получает ясное объяснение, почему инвестиции не осуществляются, то он будет и без этих ресурсов  выполнять свои обязательства по достижению поставленных целей. Без подобного аргументированного объяснения у руководителя возникает закономерное чувство обиды, непонимания, разочарования и ему может понадобится нескольких дней, чтобы возвратиться в нормальный рабочий ритм после перенесенного стресса.
В случае поддержки инвестиционной инициативы со стороны первых лиц предприятия, руководители подразделений непременно сочтут, что успех принадлежит лишь им, забывая о вкладе контроллера. К этому контроллеры должны быть готовы. Контроллеры должны вырабатывать в себе способность довольствоваться положительным результатом проделанной работы даже тогда, когда отсутствует внешняя мотивация. Достичь этого очень не просто, так как большинство людей нуждаются в признании своих успехов или нужности со стороны окружающих, особенно значимых и имеющих высокий статус.
Не следует забывать, что в большинстве случаев человек становится контроллером осознанно, то есть он сознательно избегает риска самостоятельного ведения бизнеса и поэтому выбирает работу по найму. Поэтому ему нужна стабильность и определенный уровень социальной защищенности. Многие контроллеры опасаются того, что, если они будут слишком активно настаивать на четкой формулировке цели, доказывать необходимость инвестиций и тому подобное, то они могут потерять доверие руководителя и даже подвергнутся опасности расторжения трудового договора.
Очень важно, чтобы во время дискуссий относительно целей или интерпретации сложившейся ситуации, контроллер не дал возможности руководителю аргументировано, с помощью нескольких фактов поколебать его позицию. К подобного рода дискуссиям контроллер должен очень тщательно готовиться, выполняя «домашние задания». Если же руководителю удается поколебать позицию контроллера, то он вправе вернуться к своему плану и целевым показателям. Его право сказать, что он более информирован и  лучше знает, что ему требовать от подразделений предприятия.  Ослабление позиций контроллера может привести к расплывчатой формулировке задания, которое он, скорее всего, не сможет выполнить.
В такой ситуации, контроллер превращается в поставщика цифровых данных, которые, не представляя реальной ценности для руководителя и, будучи не востребованными для дела, попадают в архивы. Желая оправдать свой бюджет на предприятии, служба контроллинга начинает «выдавать на гора» огромное количество различных аналитических отчетов и показателей, реально не затребованных руководством. Это приводит к созданию «кладбища» цифр, которые раздражают руководителя и способствуют формированию негативного имиджа контроллеров. В конечном итоге, это может закончиться дискредитацией  самой идеи контроллинга и устойчивого неприятия этого направления внутри предприятия.


Следующая >>>


Читайте также
  • Управление трудовой мотивацией: вопросы и ответы
  • «Сопротивление изменениям - как его преодолеть». Окончание статьи о психологических аспектах сопротивления персонала организационным переменам.
  • «Изменения». Статья о психологических аспектах сопротивления персонала организационным переменам.


  • Все статьи раздела >
    цена билетов на автобус братск, автовокзал братск.